diklatpim451: 2013

KEPEMIMPINAN INNOVATIVE

FAKTOR PENENTU DALAM KERJASAMA TIM

LILIN BUDIATI

"Mediocrity isn't a quest to be pursued."

Kita tidak akan "jadi apa-apa" atau menciptakan apa-apa, bila selalu "sekadar" pegawai, "sekadar" manajer, atau "sekadar" orang kecil……

Pendahuluan

Pada setiap organisasi yang memiliki ciri-ciri inovatif, selalu ada seorang tokoh pimpinan yang membuat organisasi tersebut menghasilkan karya inovatif. Peranan seorang pemimpin sebagai penggerak sekumpulan orang dalam organisasi untuk mencapai tujuan bersama sangatlah penting. Pemimpin adalah orang yang menjadi penggerak dan sumber motivasi bagi pengikutnya untuk mencapai tujuan organisasi. Ada beberapa hal biasanya yang dilakukan oleh seorang pemimpin inovatif, memiliki visi yang strategis, mampu menginspirasi pengikutnya untuk ikut memiliki visi tersebut dan mewujudkannya menjadi kenyataan, memberikan kesejahteraan, memberikan rasa aman; membangun kreatifitas dan inovatif, Kreatifitas adalah proses melahirkan ide atau gagasan. Proses ini merupakan perpaduan dari motivasi, waktu, usaha dan pengetahuan. Kreatifitas adalah produk berpikir divergen. Kreatifitas untuk menciptakan sesuatu yg baru, Kreatifitas adalah keberanian untuk melepaskan diri dari kepastian. Kita harus mau membebaskan dari belenggu bahwa hanya ada satu jawaban yang pasti untuk satu masalah. Tidak ada satu hal pun yang absolut dan tak tergantikan. Model berpikir adalah “alat” yang digunakan untuk membuat prediksi, menjadi acuan untuk bertindak dan memahami dunia. Sedangkan inovasi adalah ide yg aplikatif dan tindakan yg mendatangkan hasil. Inovasi adalah hasil dari berpikir konvergen. Inovasi menciptakan hal yang berbeda dari sebelumnya atau sudah ada. Inovasi lahir dari gabungan pengetahuan yg sudah ada dan pengembangan pengetahuan yg baru.

Pemimpin inovativ adalah sosok yang berani mengambil risiko dengan senantiasa menciptakan hal-hal baru. Mereka adalah orang yang berpikiran positif terhadap para pengikutnya dan memperlakukan para pengikut dengan penuh kepercayaan agar mereka dapat mewujudkan potensi kreatifnya semaksimal mungkin. Bekal fundamental yang dimiliki pemimpin inovatif adalah: (a)Integritas; (b)Motivasi; (c) Kapasitas/kemampuan; (d) Pemahaman/pengertian; (e) Pengetahuan serta (f) Pengalaman. Fundamen (a) sampai (f) memiliki makna yang sequen/berurutan. Tanpa (a) maka (b) akan berbahaya. Tanpa (b) maka (c) tidak berpotensi. Tanpa (c) maka (d) akan terbatas. Tanpa (d) maka (e) tak berarti Tanpa (e) maka (f) menjadi buta. (f) mudah diperoleh/ diberikan dan dapat dengan mudah digunakan hanya oleh orang-orang yang memiliki kualitas A s/d E.

Kamuflase paradigma

Paradigma adalah ekstraksi dari teori, prinsip dan nilai-nilai yang telah terinternalisasi, berfungsi sebagai sistem “kekebalan” yang memusnahkan pikiran atau ide yg dapat mengganggu sistem nilai kita. Paradigma inilah yg menentukan pola pikir dan cara kita memandang dunia. Jika paradigma kita kaku, ia akan memusnahkan semua ide-ide baru dan berbeda. Paradigma ini juga yang dapat menggambarkan kekuatan karakter seseorang.

Djamaludin (2012), Betapa pentingnya memutar pola pandang tentang inovasi diingatkan oleh beberapa orang pakar seperti berikut. Charles Handy (1997):

"Kita keliru bila kita beranggapan bahwa masa depan adalah kelanjutan dari masa lalu... sebab masa depan akan sangat berbeda dengan masa lalu. Kita harus meninggalkan cara lama agar sukses menghadapi masa depan"

Peter Senge (1997):

"Kita harus berhenti membayangkan apa yang akan dilakukan di masa) depan dengan melihat apa yang membuat kita sukses di masa lalu? \

Michael Hammer (1997J:

"Kalau kita merasa diri kita hebat, kita akan binasa. Sukses di masa lalu tidak menjamin sukses di masa depan. Formula sukses di masa lalu akan jadi penyebab kegagalan di masa depan."

Namun banyak orang mengambil posisi "tengah" alias posisi "aman". Mereka tidak berusaha memperjuangkan ide dan pendapatnya kuat-kuat, tetapi lebih memilih untuk menyenangkan semua pihak. Dalam berprestasi, ada orang yang puas dengan menjadi "rata-rata", berorientasi pada penilaian pihak eksternal sehingga tidak menuntut dirinya untuk selalu mencapai titik terbaik (E. Rachman, 2012). Tipe orang seperti diatas tidak memahami bahwa perubahan tidak akan pernah berhenti, sebab perubahan itu bersifat permanen. Tidak ada satupun diantara kita yang dapat mengingkari fakta ini. Dan kita pun pasti ikut didalamnya. Negara, perusahaan, rumah tangga, bahkan individu harus mengakui dan membuka diri terhadap perubahan dunia luar, sekaligus merencanakan perubahan internal secara periodik. Kita adalah bagian dari perubahan yang bergerak secara kontinue, sehingga jika memaksakan diri untuk tidak mengikuti arus perubahan Akan menyulitkan dirisendiri. Manajemen yang enggan merubah paradigma mereka dan menolak menyejajarkan diri dengan paradigma baru, niscaya akan tumbang oleh dahsyatnya perubahan itu sendiri Perubahan adalah proses yang terorganisir dan harus diarahkan untuk memberdayakan seluruh komponen organisasi, yang harus siap menerima dan bergabung dengan perubahan itu sendiri (Indra Jaya Sihombing, 2011)

Akhir-akhir ini, banyak sekali muncul tulisan tentang pergeseran paradigma. Umumnya membandingkan relevansi paradigma lama dan paradigma baru dalam kehidupan yang berubah. Secara umum tulisan di bidang tersebut : menganalisis tentang pentingnya penerapan paradigma baru yang lebih sesuai untuk mengelola masa depan yang terus berubah dengan cepat. Salah satu contoh pergeseran paradigma adalah dalam melihat apakah kondisi kehidupan di masa depan relatif stabil dan bisa diramalkan (predictability). Banyak orang memiliki sudut pandang bahwa segala sesuatu bersifat stabil dan bisa diprediksi. Pada masa sekarang dan dekade yang akan \ datang, stabilitas tersebut semakin sulit terlihat. Apa yang terjadi di depan semakin sulit untuk diprediksi karena perubahan menjadi tidak jelas arahnya dan tidak lagi mengikuti sebuah pola yang konsisten. (Djamaludin, 2012)

Kematangan dan sikap seperti ini menjadi sangat krusial di tengah banyaknya persoalan yang silih berganti dan tuntutan yang makin kompleks. Padahal, globalisasi yang berlangsung cepat seiring dengan perkembangan teknologi yang semakin canggih telah mewarnai era awal abad ke-21 yang ditandai dengan kompetisi global yang berlangsung cepat dalam segala bidang. Dampaknya pun ternyata telah menyentuh hampir semua bidang kehidupan, tak terkecuali sektor organisasi publik. Sementara kesadaran seseorang akan mempengaruhi di setiap aspek kehidupan, terutama dalam proses pembuatan keputusan. Salah satu indikator organisasi sehat adalah komitmen pemimpin dalam menyeimbangkan kinerja tim, anggota tim berkontribusi dalam memberikan kinerja yang optimal.

Salah satu bentuk reformasi yang mungkin ditempuh guna beradaptasi dengan era global tersebut adalah bahwa seorang pemimpin mampu membawa anggota kelompoknya memiliki jiwa entrepreneurship yang tinggi, yaitu kemampuan mencari cara baru guna memaksimalkan produktivitas dan efektivitas (Osborne dan Gaebler, 1995). Hal ini perlu dilakukan mengingat tuntutan publik yang semakin kompleks dan kebutuhan pelayanan masyarakat yang bertambah banyak sehingga untuk mewujudkan tataran ideal tata penyelenggaraan kepemerintahan yang baik memerlukan upaya yang serius. Sementara itu di lain pihak, tuntutan kebutuhan masyarakat yang mesti dilayani birokrasi semakin kompleks dan bertambah kuantitasnya, di samping tingkat kesadaran publik yang juga makin tinggi. Kondisi ini mengharuskan organisasi publik siap melakukan perubahan-perubahan fundamental organisasional untuk menuju good governance.

Pemimpin visioner adalah pemimpin inovatif

Definisi kepemimpinan yang menggambarkan apa itu kepemimpinan dan bagaimana menjadi seorang pemimpin yang mampu mendorong kinerja timnya yang solid, John Maxwell (dalam Bayu setiaji, 2012) mengatakan, “ Leadership is inspiring and guiding others to instigate change from the inside-out, based on their own intrinsic motivation. Leadership is the art of influence”. Prof Dr Roger Gill (dlam Bayu Setiaji, 2012) mendifinisikan bahwa “ Leadership is process of creating a desire in people to achieve objective, of getting people to want to do what you want them to do”. Warren Bennis mengatakan, “Characterized managers are people who do things right and leaders are people who do the right things”.

Kepemimpinan transformasional dapat dipelajari dalam model kepemimpinan yang dikembangkan oleh Avolio dan Bass (1991), Full Range Leadership model. Di dalamnya terdapat kepemimpinan transaksional dan dan kepemimpinan transformasional. Unsur-unsur dari kedua jenis kepemimpinan ini terbentuk berdasarkan sumbu vertikal yang mengukur efektivitas dan sumber horisontal yang mengukur keterlibatan (pasif – aktif). Kepemimpinan transaksional cenderung menuju ke kuadran tidak efektif dan pasif; kepemimpinan transformasional cenderung menuju ke kuadran aktif dan efektif. Bass (1991) menemukan delapan dimensi perilaku kepemimpinan yang mencakup dua jenis kepemimpinan tersebut, yakni: 1) Perilaku idealisasi (idealized influence), pimpinan yang memiliki standar tinggi terhadap moral dan etika; 2) motivasi inspirasional (inspirational motivation), yaitu pimpinan yang memiliki visi kuat untuk masa depan berdasarkan nilai dan ideal; 3) Stimulasi intelektual, yaitu pimpinan yang memberikan tantangan kepada norma organisasi, memicu timbulnya pemikiran divergen, dan mendorong bawahan untuk menyusun strategi-strategi inovatif; 4) Pertimbangan individu (individual consideration), yakni perilaku pimpinan yang diarahkan untuk menciptakan kreativitas, introspeksi, imajinasi, kekayaan sumber daya, dan wawasan yang luas dan jeli

- Perbedaan pengaruh jenis kepemimpinan (West-Burnham et al. (1995:68)

Kepemimpinan transaksional	Kepemimpinan transformasional
1. Mengatur manusia untuk mendapatkan hasil 2. Mencari dan mempertahankan akuntabilitas 3. Sentralisasi strategi-strategi intervensi 4. Menekankan kepemimpinan untuk mendominasi	1. Menambah kesempatan untuk pengembangan kepemimpinan 2. Mendukung otonomi persona para pengajar 3. Desentralisasi dan mengesampingkan strategi intervensi 4. Mendukung pengajar/guru dan staf untuk memaksimalkan hasil organisasi

Berbagai pengertian tentang kepemimpinan, dapat disimpulkan bahwa pemimpin itu mampu berperan sebagai seorang leader dan sebagai seorang manager dalam mengelola organisasinya. Kompetensi seorang leader adalah

1. Kemampuan dalam menyampaikan sasaran

Memahami organisasi dan membawanya ke arah satu sasaran sehingga mampu memenangkan menghadapi persaingan. Jack Welch mengatakan pemimpin yang baik harus mampu menciptakan visi, mereka mengartikulasikan visi sepenuh hati, merangkul visi tersebut dan tak kenal lelah mengupayakan pencapaian visi tersebut.

2. Kemampuan dalam membangun hubungan

Memahami setiap orang, kelompok, atau organisasi lain yang berperan terhadap keberhasilan perusahaan dan menghargai peran serta kontribusi mereka. Dapat digambarkan bahwa seorang pemimpin harus mudah didekati, mengenal kelompok-kelompok dan pemimpin informalnya, menyeluruh memberitahukan tujuan, dan berusaha untuk bekerja sama dengan orang lain.

3. Kemampuan dalam memberikan inspirasi

Membangun kredibilitas pribadi dan "menyuntikkan" komitmen kepada orang-orang lain. Seperti Ki Hajar Dewantara memberikan gambaran dengan rumusan "Ing ngarso sung tuladha." yang artinya seorang pemimpin yang selalu berdiri di depan harus mampu memberikan inspirasi, contoh dan teladan bagi yang dipimpinnya.

Sementara itu, kompetensi seorang manager adalah

a. Kemampuan dalam mengarahkan operasi

Menetapkan proses yang memungkinkan organisasi dan orang-orang di dalamnya untuk dapat bergerak maju ke arah tercapainya sasaran.

b. Kemampuan dalam mengembangkan organisasi

Mengembangkan keterampilan, serta menetapkan peran dan tanggung jawab setiap orang untuk dapat menyelesaikan pekerjaan.

c. Kemampuan dalam mendorong kinerja

Menyampaikan pesan kepada setiap orang agar mereka mengerti bahwa kinerja mereka mempengaruhi kinerja tim, kelompok, dan organisasi secara keseluruhan.

Bagi sebuah tim, sangat ideal sekali jika memiliki atasan atau pemimpin yang memiliki kedua kompetensi tersebut yang seimbang. Namun, John P Kotter dalam bukunya "A Force for Change: How Leadership Differs from Management" mengatakan bahwa jumlah pemimpin yang memiliki kompetensi leader dan manager yang kuat dan seimbang, sangatlah sedikit, jauh dibandingkan dengan seorang pemimpin yang hanya mampu menjalankan peran manajerialnya. Hal ini yang menjadikan tantangan bagi seorang pemimpin, di dalam mengembangkan kemampuan leader dan manager dan mengimplementasikannya secara seimbang

Pada aspek sumberdaya manusia, isu utamanya adalah upaya menciptakan sumberdaya yang kompeten dalam bidangnya yang mencakup beberapa strategi di antaranya rekrutmenSDM, pengembangan pegawai dan peninjauan sistem jenjang karir. Muljarto Tjokrowinoto (2001) mengemukakan bahwa kompetensi seorang meliputi beberapa kriteria berikut: Pertama, Sensitif dan responsive terhadap peluang dan tantangan yang timbul di dalam pasar; Kedua, Tidak terpaku pada kegiatan rutin yang terkait dengan fungsi instrumental, akan tetapi harus melakukan terobosan melalui pemikiran yang kreatif dan inovatif; Ketiga, Mempunyai wawasan futuristik dan sistemik; Keempat, Mempunyai kemampuan mengantisipasi, memperhitungkan dan meminimalkan resiko; Kelima, Jeli terhadap potensi sumber-sumber dan peluang baru; Keenam, Mempunyai kemampuan untuk mengkombinasikan sumber menjadi resource mix yang mempunyai produktivitas tinggi; Terakhir, Mempunyai kemampuan mengoptimalkan sumberdaya yang tersedia dengan menggeser kegiatan yang berproduktivitas rendah menuju yang tinggi.

Dalam kaitannya dengan pengembangan pegawai maka langkah strategis yang mesti ditempuh seorang pemimpin adalah menyediakan peluang sebesar-besarnya bagi pegawai yang potensial untuk menggali kretifitas dan inovasinya. Sementara untuk manajemen organisasi perlu dilakukan perubahan organisasional mendasar seperti dinyatakan Osborne dan Gaebler bahwa salah satu bentuk reformasi yang mungkin ditempuh guna beradaptasi dengan era global sekarang adalah birokrasi kini mesti memiliki jiwa entrepreneurship yang tinggi, yaitu kemampuan mencari cara baru guna memaksimalkan produktivitas dan efektivitas. Di samping itu mengubah penekanan dari top-down approach ke pendekatan yang lebih berorientasi kepada kepentingan publik, mampu membangun jejaring untuk meningkatkan kredibilitas kelembagaan.

Budaya Organisasi

Sekali lagi, salah satu penyebab kurang berhasilnya reformasi administrasi untuk mendukung penyelenggaraan tata pemerintahan karena Pemerintah tidak menaruh perhatian yang serius terhadap perubahan tata kelola pemerintahan budaya organisasi. Budaya organisasi amat besar pengaruhnya pada keberhasilan dan mati hidup sebuah organisasi. Karena itulah seharusnya pemimpin organisasi bersedia mengeluarkan dana untuk mengubah budaya organisasi agar selalu sesuai dengan lingkungannya yang harus selalu berubah dengan cepat. Fakta menunjukan, birokrasi pemerintahan kurang memiliki perhatian terhadap perubahan lingkungan karena dua alasan. Pertama, secara konseptual ketika Max Weber, sarjana sosiologi Jerman merumuskan konsep birokrasi kira-kira 140 tahun yang lalu, organisasi birokratis diasumsikan sebagai bentuk organsasi yang cocok untuk lingkungan yang stabil dan untuk menjalankan tugas-tugas yang bersifat massif tetapi redundant. Dengan demikian bentuk dan budaya organisasi harus berubah bila tugas organisasi dan lingkungannya berubah.

Budaya organisasi adalah semua ciri yang menunjukkan kepribadian suatu organisasi: keyakinan bersama, nilai-nilai dan perilaku-perlaku yang dianut oleh semua anggota organisasi. Budaya organisasi adalah tradisi yang sangat sukar diubah. Dalam bukunya “Budaya Korporat dan Keunggulan Korporasi”, Djokosantoso Mulyono mendifinisikan budaya organisasi sebagai “sistim nilai yang diyakini oleh semua anggota organisasi, yang dipelajari, diterapkan dan dikembangkan secara berkesinambungan, berfungsi sebagai sistem perekat, dan dapat dijadikan acuan berprilaku dalam organisasi untuk mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan”.

Nilai-nilai dan perilaku yang diperlukan untuk penyelenggaraan pemerintahan amanah antara lain adalah: demokratis, adil, costconsious, transparan, akuntabel. Semuanya ini sebenarnya terangkum dalam konsep budaya FAST yang disebarluaskan oleh Ary Ginandjar yaitu: fathonah, amanah, siddiq dan tabligh.

Pada organisasi baru, membangun budaya organisasi yang sesuai dengan misinya lebih mudah melakukannya. Tetapi dalam organisasi kementerian dan lembaga non-departemen di pusat dan dinas serta lembaga non-dinas di daerah, nilai dan perilaku sudah berkembang menjadi tradisi yang sukar berubah. Peter Bijur (2001) menganggap syarat yang paling utama untuk menjamin keberhasilan upaya perubahan budaya organisasi adalah kepemimpinan yang kuat (strong leadership) baik dalam kemampuan memimpin maupun dalam ketajaman visinya, ini yang menjadi kendala utama.

Selanjutnya, ada 5 faktor yang penting untuk mensukseskan perubahan budaya organisasi yaitu:

1. Nilai-nilai yang mendukung pencapaian visi yang telah ditetapkan;

2. Motivasi yang mampu membangun kerjasama serta memobiliasi dukungan untuk perubahan;

3. Ide dan Strategi yang tepat untuk menciptakan lingkungan yang mampu menyuburkan kebersamaan dalam perumusan ide-ide dan strategi untuk mendorong perubahan;

4. Tujuan yang jelas serta selalu dikomunikasikan kepada para anggota organisasi;

5. Etika kinerja yang ditumbuhkan dengan sistem remunerasi dan penghargaan yang tepat.

Mungkinkah Tercipta Budaya Organisasi

Perubahan budaya organisasi adalah ibarat perjalan panjang yang melelahkan dan merupakan upaya yang bersifat incremental, tidak bisa melalui gebrakan revolusioner. Budaya organisiasi paternalisitik dan sentralistik, misalnya, tidak serta merta berhasil berubah dengan menjungkir balikkan pemerintah yang berkuasa, seperti yang sedang dialami selama beberapa tahun ini.

Organisasi yang ingin merubah budayanya harus berani menempuh jalan yang tidak selalu lurus, dari kondisi stabil, melalui turbulence atau bahkan chaos, untuk mencapai penyesuaian dengan nilai-nilai, norma-norma, perilaku dan simbol-simbol budaya baru. Organisasi harus disipkan untuk selalu adaptif terhadap perubahan-perubahan, harus berani bereksperimen, harus berani gagal dan harus dapat menyesuaikan diri dengan unsur-unsur budaya baru. Salah satu ciri utama kehidupan di masa sekarang dan masa yang akan datang adalah terjadinya perubahan yang sangat cepat di dalam lingkungan kehidupan manusia. Pola pikir dan pola tindakan yang digunakan untuk menata kehidupan, baik kehidupan individual maupun kehidupan organisasi yang pada waktu lalu dianggap sebagai cara yang menghantarkan ke arah sukses, kini cara-cara yang sama bisa membuat organisasi ketinggalan zaman.

Walaupun sudah dilakukan dengan komitmen yang tinggi serta program yang benar, selalu ada resiko perubahan budaya organisasi tidak berjalan seperti diharapkan, atau dalam kasus yang ekstrim bertentangan dengan arah yang diinginkan. Perubahan budaya organisasi adalah proses panjang dan mahal yang tidak ada jaminan akan sukses. Minimal diperlukan waktu 5 sampai 10 tahun untuk merubah budaya organisasi dengan sekala seperti Republik Indonesia atau pemerintah provinsi, kabupaten dan kota. Karena itu strategi yang diajurkan oleh para ahli (Morgan, 1996 dan Toolpack, 2001) adalah perubahan secara bertahap dan gradual. Memang kurang revolusioner, kurang radikal tetapi lebih aman. Namun semuanya terletak pada pengaruh pemimpin yang mampu mengelola soliditas tim.

DAFTAR PUSTAKA

Bayu Setiaji,2012, VP Training Delivery PT Lutan Edukasi, Kompas, Sabtu, 14 April 2012

Djamaludin, 2012, Psikologi Kepemimpinan dan Inovasi, Penerbit Erlangga

Indra Jaya Sihombing, Suara Merdeka Sabtu 5 Februari 2011,seri komunikasi Bisnis,

Drs. Suranto, 2012, M.Pol. Menggagas Strategi Optimalisasi Kapasitas Birokrasi Menuju Good Governance

PMII Komfaksyahum 2007, Membangun Budaya Birokrasi Untuk Good Governance

DAFTAR NAMA DAN NO HP
PESERTA DIKLAT PIM IV ANGKATAN 51

NO	NAMA	NO HP	ASAL
1	BUDI SETIYO	081 215 74327	KAB. MAGELANG
2	SADA LAKSONO	085 742 695 236	PEMALANG
3	TRI HANDAYANI	081 568 975 36	KAB. MAGELANG
4	DIDIK TRI NUGROHO	081 329 087 066	KAB. KLATEN
5	MULYADI	081 392 164 646	KAB. KEBUMEN
6	SIGIT BASUKI	085 878 901 001	TEMANGGUNG
7	EKO MURDIYANTO	085 740 675 343	PATI
8	KARNO	085 229 174 147	WONOGIRI
9	AGUS MULYANTO	081 326 903 840	KOTA MAGELANG
10	SUYADI	081 328 000 642	KOTA MAGELANG
11	TAKARI SUSIYANI	085 647 958 020	CILACAP
12	SUPRIYONO	081 226 368 87	CILACAP
13	SIDO TEGUH	081 228 578 91	JEPARA
14	HADI SARWOKO	085 226 219 900	JEPARA
15	M I S R O	085 328 685 324	WONOSOBO
16	CATUR SRI WINDAYANI	081 325 634 297	JEPARA
17	NIRA MERAHWATI	081 225 782 06	JEPARA
18	ANNA WAHYUNINGRUM	081 542 049 078	BATANG
19	MUH GUFRON GUNAWAN	085 629 059 39	KOTA MAGELANG
20	SRI NASTITI	081 326 845 158	BATANG
21	HENDRI PAMUNGKAS	081 329 079 836	KAB. KLATEN
22	FATHUN NI'MAH	081 229 256 51	PATI
23	AHMAD WIDIYANTO	081 228 124 17	JEPARA
24	BUDI SUSILO	081 392 274 215	TEMANGGUNG
25	INDRI SUWARDONO	081 329 019 489	WONOGIRI
26	TEGUH YUNIZAR	085 742 421 973	TEGAL
27	MUZZAENAH	085 869 159 460	PEMALANG
28	RIKAMTO	081 229 281 600	KEBUMEN
29	ZAENAL ASIKIN	081 126 212 9	TEGAL
30	SRI PUJI LESTARI NINGSIH	081 325 367 334	PATI
31	SUBUH ONI WIYONO	082 138 138 111	WONOSOBO
32	SIH YUNIARSI	087 736 000 260	WONOGIRI
33	SULARTO	081 329 191 709	WONOGIRI
34	ETY PRASETYATI	081 328 050 945	TEMANGGUNG
35	BASUKI TEJO SUGONDO	085 876 501 011	SALATIGA
36	RINTIH BUDIARTO	085 842 004 062	TEGAL
37	IWAN FITRAWAN IMRAN	081 575 000 636	SALATIGA
38	ASIH SUPRIYATNI	085 700 010 771	TEGAL
39	BAMBANG PRAMUSINTO	085 326 267 008	SALATIGA
40	INDROYONO SUTOTO	081 226 930 80	KOTA MAGELANG

Halaman

diklat pim4

Kamis, 15 Agustus 2013

Mohon Maaf Lahir dan Batin

Senin, 08 Juli 2013

Buku Kenangan

Jumat, 14 Juni 2013

Activity in Class

Kamis, 13 Juni 2013

seri pertama

Slide Showw Diklat Pim 4

Kamis, 06 Juni 2013

DAFTAR NAMA DIKLAT PIM4 ANGKATAN 51

Rabu, 05 Juni 2013

Visi dan Misi ANgkatan 51

KEPEMIMPINAN INNOVATIVE FAKTOR PENENTU DALAM KERJASAMA TIM

Link Website

Cari Blog Ini

Total Tayangan Halaman

Salju

Dari Anda Untuk Anda